Bei einem gemeinsamen vorweihnachtlichen Abendessen erzähle ich meinen Kindern aufgeregt von den neuen Apps. Ob sie schon davon gehört hätten? Meine Tochter schickt mir ein müdes Lächeln über den Tisch. „Was heißt ‚neu`? Alle meine Freunde posten schon seit Monaten mit Lensa erzeugte Selfies; die Instagram-Accounts sind voll davon. Ich kann dieses slicke gepimpte Pseudo-Kunst-Zeug echt nicht mehr sehen!“

Wie so oft, kam ich mir als Boomer wieder einmal richtig alt vor. Gerade hatte ich mich noch super informiert und ganz weit vorne in der digitalen Welt gefühlt, nur um dann im Gespräch mit meinen Kindern festzustellen, dass zumindest die Millenials die neuen Anwendungen längst nutzen. Eigentlich auch wenig erstaunlich, denn Lensa, ist DAS Tool zur Selbstinszenierung. Es bedient sich deiner Selfies und erzeugt aus dem Mix immer neue Selbstbilder in wechselnden Stilen. Tatsächlich ist Lensa in den vergangenen Monaten komplett durch die Decke gegangen. 

Weil die Bedienung supersimpel ist, nutzen das Tool mittlerweile Millionen von Usern. #lensa gehört inzwischen zu den meistgeposteten Hashtags überhaupt. Was zur Folge hat, dass die App immer besser wird, denn sie wird ja mit Millionentonnen Bildern gefüttert. Wer braucht da noch mühsam erstellte individuelle Vorlagen? Die App ist millionenmal kreativer.

Das wollte ich auch! Die Aufgabe schien denkbar einfach: man sollte den Befehl “/imagine”  drücken und dann einen beliebigen Text eingeben.

Dieser Text würde dann, so das Versprechen, durch einen Bot in ein Bild übersetzt. Ich saß also vor dem Bildschirm, fieberhaft nach dem einen genialen Satz oder einer möglichst tiefsinnigen Regieanweisung suchend. Schnell stellte ich fest, dass darin die eigentliche Herausforderung – und vielleicht die wirklich kreative Seite – dieses KI-Programms liegt: sie bringt die Poetin, die Dadaistin, die Haiku-Schreiberin in dir zum Vorschein. Oder auch nicht. Mir jedenfalls wollte partout nichts einfallen.

Ich starrte auf den Bildschirm. Rechts oben prangte der Werbeslogan von Midjourney:„A text-to-image AI in which your imagination is the only limit.“ Haha, genau, meine Vorstellungskraft implodiert aufgrund ihrer engen Limits. Am Ende landete ich jedenfalls bei dem eher bescheidenen Satz: „Sunset mood on a calm beach with pony“. Während ich noch darüber nachdachte, wo diese wirklich bescheuerte Idee mit dem Pony herkam, wurde meine Regieanweisung in ein Bildraster umgewandelt, aus dem sich nach wenigen Sekunden vier Bildvariationen formten, die genau das zeigten, was ich eingegeben hatte.  Mal mit etwas mehr Farbe, mal mit etwas mehr Weichzeichner aber immer mit Meer und Sonnenuntergangshimmel und Strand und Pony.

Eines darf nicht vergessen werden: Hinter jedem Midjourney Bild stecken visuelle Vorlagen, die von „echten“ Menschen gezeichnet, gemalt oder fotografiert worden sind.

Das ist die dunkle Seite der Macht dieser neuen KI-Anwendungen: Sie sind nur deshalb so gut, weil sie mit dem im Netz verfügbaren Bildmaterial trainiert werden konnten. Ihre Attraktivität verdankt sich der Vielfalt, dem kreativen Reichtum, der Imaginationskraft von Menschen, die viel Zeit, Arbeit und Inspiration in die Erfindung von visuellen Welten investiert haben, die nun zum Nulltarif verheizt werden. 

Im Moment brauchen die KI‘s noch Vorlagen. Aber mit jedem Bild, das von einem Bot generiert wurde, wachsen die Möglichkeiten der Neuerfindung. Wo ist die Grenze zwischen Re-Kombination und Neuschöpfung? Beruht nicht jeder schöpferische Akt immer auch auf Bekannntem, auf Vorlagen und Mustern, die die Inspiration anregen und den Keim für Neues setzen?

Alle Kreativität ist Neukombination; auch Kunst ist nie „creatio ex nihilo“, sondern Abwandlung und Weiterentwicklung von dem, was schon da ist. Jede Künstlerin bedient sich an bereits vorhandenem Material, schöpft ihre Kreativität aus Bildern, Musik, Texten, Zeichnungen ihrer Vorgängerinnen. Das war schon immer so.

Komplett anders ist jedoch, dass mit der KI Technologien am Werk sind, die keine Urheberansprüche stellen, die keine Honorare erwarten, ja, die nicht einmal „kreative Pausen“ benötigen, um Energie und Kraft zu tanken. KI‘s sind genügsam.

Eins der meistdiskutierten Anwendungen derzeit ist der KI-Textgenerator ChatGTP.

Das Akronym steht für „Generative Pre-Trained Transformer“, für Laien übersetzt also ein Superprogramm, das selbständig Texten und Dichten kann.

Mithilfe einer gigantischen Wissensbasis, das literarische Texte der Weltliteratur ebenso umfasst wie journalistische Texte, politische Reden bis hin zu Gebrauchsanweisungen, generiert ChatGPT beliebige Texte in Echtzeit. Das Programm braucht dazu lediglich ein paar wenige Stichworte. 

Ähnlich wie bei Midjourney gibt man ein Problem oder eine Aufgabenstellung ein – z.B. „schreibe einen kurzen Essays über die Möglichkeiten und Gefahren von KI für die Wissensarbeit unter besonderer Berückschtigung der Kreativindustrie“ – und bekommt dann innerhalb von wenigen Sekunden folgendes Ergebnis:

Stimmt alles, irgendwie. Und trotzdem ist der Text etwas zu slick, es gibt keine Ecken und Kanten – man könnte auch sagen: kein menschliches Gehirn, das Position bezieht, keine Stimme, die ihre Meinung äußert. Offenbar beherrscht das Programm eine perfekte diplomatische Rhetorik, welche die Risiken, zumindest in sozialer, ethischer und nicht zuletzt arbeitsrechtlicher Hinsicht, herunterspielt.

Der amerikanische Psychologieprofessor und KI-Experte Gary Marcus nennt die Veröffentlichung von ChatGPT den „Jurassic Park“-Moment der KI-Forschung und meint damit die Verantwortungslosigkeit der Wissenschaft, die ein Programm auf den Markt bringt, ohne dessen Risiken wirklich abzuschätzen. Tatsächlich sind die Konsequenzen für Berufe, die als Wissens- und Kreativarbeit verstanden werden können beträchtlich: Wer wird in Zukunft die Arbeit von Autorinnen und Journalisten honorieren, wenn ein KI-Bot diese Arbeit blitzschnell und ohne jegliche Bezahlung erledigen kann? Welcher Kunde wird noch einen Art Director buchen, wenn ein KI-Programm die neue Marketingkampagne in einem Wimpernschlag visualisiert? Wer gibt künftig Geld für Illustrationen aus, wo doch Midjourney zu jedem Inhalt phantastische Bildvariationen erstellen kann? Nicht zuletzt lassen sich mit der Software leicht und massenhaft Desinformationskampagnen und andere Falschinformationen produzieren.

Dieser Hashtag ist die Kampfansage der Kreativen gegen die wachsende Popularität der KI. Die Grenzen zwischen „handgemachter“ Kunst und KI generierten Bildern verschwinden – und damit verwischen für viele auch die Kriterien der Unterscheidung. Viele Künstler und Kreative befürchten, die KI-Technologien könnten künstlerische Arbeit schon bald obsolet werden lassen. 

Was jetzt mit Sprache und Kunst passiert, wird in den kommenden Jahren immer neue Felder erreichen. KI wird uns die Arbeit abnehmen – zumindest viel davon. Deshalb ist jetzt der Moment, an dem wir uns die Frage stellen müssen: Welche Arbeit wollen wir abgeben – und welche sollte unbedingt in Menschenhand bleiben? Die Frage ist nicht nur arbeitsrechtlich relevant, sondern auch und vor allem ethisch. Denn wenn wir die Kontrolle über Kreativität aufgeben, geben wir Vielfalt und Diversität, das Sperrige und Unbequeme auf. Wir geben Verantwortung ab – und wissen nicht wirklich, was wir zurückbekommen.

Wir brauchen originelle, unperfekte Gedanken, menschliche Verbindung, Empathie und die Fähigkeit zu vergessen und zu lernen. Das darf uns die KI nicht abnehmen.

Wer kennt den Unterschied zwischen komplex und kompliziert?

Für diejenigen, die darauf spontan antworten "ist doch das Gleiche!" folgt nun eine kleine und hoffentlich alltagspraktische Abhandlung zur Frage, warum komplizierte Dinge vergleichsweise einfach zu lösen sind, warum wir uns mit Komplexität so schwer tun, was das mit Kopfweh zu tun hat - und warum Komplexitätskompetenz trotzdem (oder gerade deshalb) zu den wichtigsten Dingen im 21. Jahrhundert gehört.

Zunächst einmal: komplex und kompliziert klingen zwar ähnlich, sind aber zwei völlig verschiedene Sachen. Etwas Kompliziertes kann man aufdröseln, so wie bei einem Zauberwürfel. Man muss nur dranbleiben, Schritt für Schritt vorgehen, sich nicht aus der Ruhe bringen lassen. Mit viel Übung kommt man zum Ziel. Das liegt daran, dass ein kompliziertes System zwar durchaus aus vielen verschiedenen Komponenten bestehen kann, aber alle Komponenten sind aufeinander bezogen und funktionieren gemeinsam. So wie Uhren, Computer, Automotoren oder Waschmaschinen: egal wie viele Teile diese Maschinen haben - wenn man weiß wie sie funktionieren, kann man sie zerlegen und wieder zusammenbauen.

Mit Komplexität ist es anders. Da kommt vieles zusammen, was eigentlich nicht zusammengehört aber irgendwie doch zusammenwirkt. Komplexität ist deshalb auch schwieriger zu erklären. Ein gutes Beispiel ist "Globale Kompetenz", ein Begriff, über den ich vor einigen Wochen gestolpert bin.

Was bitteschön ist "globale Kompetenz"? Laut der OECD Bildungsforscher aus der jüngsten Pisa-Studie ist damit die Fähigkeit gemeint, Themen und Sachverhalte in übergreifenden Zusammenhängen zu vermitteln und zu begreifen. Also genau das Gegenteil dessen, was im normalen Schulunterricht stattfindet, wo Wissen in den Grenzen der jeweiligen Fachdisziplin vermittelt wird. Im Unterricht werden junge Menschen in mehr oder weniger komplizierten Fächern mit jeweils eigenen Regeln und definierten Lerninhalten, auf ihr späteres Expertentum vorbereitet. Die Erarbeitung des Stoffes mag langwierig und kompliziert sein, aber wer den Stoff beherrscht, kann mit guten Zensuren rechnen. Immerhin gibt es Lehrpläne und Bewertungsraster zur Beurteilung. Kurz gesagt: das traditionelle Schulsystem (ein Produkt des 19. Jahrhunderts!) favorisiert das Komplizierte.

Bei "Globaler Kompetenz" geht es demgegenüber um Fähigkeiten, mit denen quer zu den gängigen Disziplinen Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede zwischen ganz unterschiedlichen Feldern erschlossen und in Beziehung zueinander gesetzt werden. Globale Kompetenz ist Komplexitätskompetenz. Sie umfasst ein ganzheitliches Verständnis und übergreifendes Knowhow, das Interkulturalität ebenso einschließt wie politisches und soziales, ökonomisches und ökologisches Wissen. Selbstverständlich stellt Fachwissen hierbei eine notwenige Grundlage dar, aber eben auch nicht mehr. Die eigentliche Kompetenz besteht darin, in Zusammenhängen und Wechselwirkungen denken und das zu begreifen, was frei nach Faust "die Welt im Innersten zusammenhält".

Klingt pathetisch? Durchaus. Aber genau das sollte Bildung doch eigentlich leisten, zumal in der globalisierten Welt des 21. Jahrhunderts: über Fachinhalte - sprich: das Komplizierte - hinausgehend den Blick auf Zusammenhänge zu lenken, Ähnlichkeiten im Verschiedenen zu erkennen und Differenzen im vermeintlich Gleichen. Die Gegenwart braucht weniger Experten und Tunnelblickliebhaber als vielmehr Menschen, die ganzheitlich denken und handeln können und denen es gelingt, eine Aufgabenstellung, ein Problem, eine Idee aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und im Vergleich Muster zu erkennen, nach denen die Sachverhalte sortiert und bewertet werden können.

Und genau damit sind wir bei der Komplexität gelandet.

Komplexität lässt sich mit drei zentralen Kriterien beschreiben:

1. Vernetzt

Komplexität entsteht, wenn verschiedene Einflussfaktoren auf ein System einwirken. Anders als bei linearen Prozessen, bei denen Ursache und Wirkung geradlinig miteinander verknüpft sind, entwickeln sich komplexe Systeme netzwerkartig in rekursiven Schleifen. Deshalb kann man Komplexität auch nicht "auf den Grund" gehen. Komplexe Systeme weisen eine Eigendynamik auf, die unumkehrbar ist. 

Covid-19 ist vielleicht das aktuell beste, unmittelbar anschauliche Beispiel für diese Netzwerkeffekte: ein hochaggressiver Virus, der sich in Windeseile über alle geopolitischen Markierungen hinweg ausbreitet und dabei nicht nur Medizin und Gesundheitsversorgung an ihre Grenzen bringt, sondern so ziemlich alles infrage stellt, was bis dato als sicher galt: gesellschaftlicher Austausch und soziale Interaktion, wirtschaftliche Stabilität, politische Handlungsfähigkeit, Arbeitsroutinen, Reisen, ein sicherer Arbeitsplatz, urbane Kulturen. Nichts bleibt verschont. Komplexität kümmert sich nicht um Grenzen.

2. Nicht-Hierarchisch

Komplexe Systeme bestehen aus vielen unabhängigen Komponenten, wobei jede Komponente ihren eigenen Regeln und einer spezifischen Logik folgt. Das heißt es gibt keine hierarchische Organisationsstruktur und dementsprechend auch keinen "roten Faden" dem sich alle Komponenten unterordnen. Vielmehr bringt jede der Komponenten ihr eigenes Ordnungsschema mit. Komplexität funktioniert nicht unbedingt logisch und sie kennt keine einfachen Antworten. Es wimmelt von Widersprüchen und Ambiguitäten. Je nachdem wie man darauf schaut.

So lässt sich die Corona-Pandemie sowohl nach medizinischen Ordnungskriterien begreifen als auch nach sozialen oder ökonomischen Kriterien. Je nachdem unter welchen Vorzeichen man darauf schaut, wiegt das eine oder das andere schwerer. Aber -und das ist das Entscheidende - alle Kriterien sind gleichermaßen relevant; keines ist "richtiger" oder "falscher" als das andere. Deshalb ist Komplexität auch so schwer "in den Griff" zu bekommen. 

3. Feedback-Effekte

Die sogenannten Feedback-Effekte sind das dritte entscheidende Kriterium für komplexe Systeme. Dabei handelt es sich um Rückkopplungen, in denen Elemente über andere, zum Teil entfernt gelegene Systeme, wieder auf sich selbst zurückwirken. Weil sie keinen gängigen Ursache-Wirkungsprinzipien folgen und sich nicht logisch, d.h. im Rahmen übergreifender Ordnungsprinzipien entwickeln, treten diese Effekte oft an anderen Stellen auf als erwartet und erweisen sich einigermaßen widerständig gegenüber Prognosen. Richtungswechsel sind an der Tagesordnung und Ergebnisse nur schwer kontrollierbar.

Vorhersagen erscheinen je nach Blickwinkel plausibel oder auch gänzlich unwahrscheinlich und nicht selten entpuppen sich die tatsächlichen Auswirkungen als komplette Überraschung. Wer hätte gedacht, dass ein für Menschen lebensbedrohlicher Virus, der die Welt in Atem hält (oder besser: ihr den Atem nimmt) im ökologischen System für Entspannung sorgt und die Natur buchstäblich aufatmen lässt? Erinnert sei an dieser Stelle an den coronabedingten Shutdown in diesem Frühjahr, der mit der Weltwirtschaft auch den gesamten Flugverkehr lahmlegte, was den ansonsten smogvernebelten Metropolenregionen in China und anderswo klare Himmel und saubere Luft bescherte. Das ist ein grandioses Beispiel für die Unvorhersehbarkeit von Feedback-Effekten.

Wir leben in einer "Komplexitätsgesellschaft". Der österreichische Managementtheoretiker Fredmund Malik bezeichnet mit diesem Begriff den globalen gesellschaftlichen Wandel im 21. Jahrhundert und stellt als entscheidende Herausforderung den Umgang mit Komplexität heraus: "Die wichtigste Fähigkeit ist, Komplexität zu meistern und zu nutzen." 

Schön gesagt. Das Problem ist nur: Bei Komplexität fehlt uns die Übung

Seit der Steinzeit hat der homo sapiens gelernt, komplizierte Aufgaben zu meistern. Es gibt ein Problem? Her damit! Bärenjagd, Ackerbau, Staudämme, Maschinen, Computer, Raketen - egal wie kompliziert die Aufgabe, Mensch findet eine Lösung. 

Frustrierend daran ist, dass komplexe Aufgaben und Problemstellungen sich auf diese Weise nicht lösen lassen. Ist das eine Problem scheinbar gelöst, taucht an anderer Stelle ein neues auf, häufig genug sogar als dessen direkter Effekt. Bekannt ist dieses Phänomen als Rebound-Effekt.

Tatsächlich merken wir inzwischen fast alle, dass die alten Methodenköfferchen für Prozessmanagement und Steuerung mit all den hergebrachten Bewertungsinstrumenten und Deutungswerkzeugen nur noch bedingt tauglich sind. Klimawandel, globale Wirtschaftskrisen, Corona, Migration … Die Dynamik von Entwicklungen scheint genau in dem Maße zuzunehmen wie die in ihr steckende Komplexität. Wir verlieren den Überblick, die Dinge scheinen uns zu entgleiten. 

Genau darin besteht das Tückische der Komplexität. Sie überfordert ein logisches Denken in linearen Bahnen, das sich an Kategorien von Ursache und Wirkung, richtig und falsch orientiert.

Unser psychischer Apparat reagiert darauf mit Frustration und Ablehnung bis hin zu Ignoranz.

Die Dinge sind nicht mehr in Ordnung, es gibt keinen verlässlichen Halt und keine sichere Orientierung mehr. Das ist die Stunde der Verschwörungstheoretiker und der Klimagegner, der Corona-Leugner und selbsternannten "Querdenker". Sie alle eint das Versprechen, eine aus den Fugen geratene Welt wieder "in Ordnung" zu bringen.

Aber die alten Ordnungssysteme haben ausgedient und ein "Zurück in die Zukunft" taugt allenfalls als Narrativ für einen Science Fiction-Film. Die vielbeschworene VUCA-Welt des 21. Jahrhunderts bedarf neuer Strategien im Denken und Handeln unter den Bedingungen von Veränderlichkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Ja, genau: die volle Packung. Alles auf Anfang.

Das gilt insbesondere dann, wenn nicht wirklich klar ist, wo am besten, sinnvollsten, effektivsten anzufangen wäre, weil es ja am Ende um so vieles geht (was, wie der Artikel zu zeigen versucht hat, ein Grundprinzip von Komplexität darstellt) und die Angst vor Scheitern dementsprechend groß ist.

Meine Faustregel lautet: einfach loslegen.

Die nachfolgenden Empfehlungen mögen hierbei als Einstiegshilfe dienen.

1. Raus aus den Routinen!

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Aber Kreativität gehört zu seiner Grundausstattung. Das heißt, jeder Mensch ist dazu in der Lage, mit Situationen und Herausforderungen auf eine immer wieder neue,  unvorhersehbare Art umzugehen. Für den Umgang mit Komplexität bedeutet das: raus aus der Komfortzone! Liebgewordene Routinen verlassen, Neues ausprobieren und experimentieren!

Zum Beispiel mit Was-wäre-Wenn-Spielen: Was wäre, wenn ich meinen Arbeitstag aus der Perspektive meiner Tochter gestalten könnte? Wie würde ich handeln, wenn ich aus dem 22. Jahrhundert auf die Welt des 21. Jahrhunderts schaute? Was würde ich tun, wenn heute der letzte Tag meines Lebens wäre?

2. Selbst denken!

Wir sind zwar anthropologisch betrachtet Herdentiere, doch sollte inzwischen auch dem letzten Herdenmitglied klar geworden sei, dass Anführer nicht immer wissen, wo es lang geht und dass oben nicht immer vorn ist. Brechen Sie aus den gewohnten Hierarchien aus. Vorne ist heute da, wo keiner sich auskennt!  Seien Sie mutig und äußern Sie ihre Zweifel, trauen Sie sich eigene Ideen zu formulieren, auch wenn sie "ab-wegig" erscheinen, es kann gut sein, dass diese Ideen genau deshalb gut sind, weil sie neue Wege erschließen.

3.  Fehler feiern!

Das Neue kommt immer als Überraschung, sonst wäre es nichts Neues. Trauen Sie sich, Fehler zu machen. Fehler sind keine Bedrohung, sondern bringen uns weiter! Frei nach Samuel Beckett: "Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better."

4. Langsam werden!

Schneller, weiter, höher war das Mantra einen fortschrittsgläubigen Zeitalters. Es hat uns genau da hingebracht, wo wir heute sind. Mit all den bekannten Vor- und Nachteilen. Wobei die nachteiligen Konsequenzen erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung erkennbar wurden und nun mit voller Wucht auf uns zurollen. Angesichts des allgegenwärtigen Beschleunigungstaumels wäre es einen Versuch wert, sich ab und zu aus dem Sog herauszukatapultieren, um in einen Raum jenseits von Milestones und Zielerreichungsplänen der eigenen Herzfrequenz zu lauschen. In der Stille hören was ist. Was wirklich ist - und was sein könnte.

"Komplexität kann man nicht managen, man muss sie gestalten" hat Peter Drucker, ein großer Vordenker des systemischen Managements einmal gesagt. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Scrum ist die ungekrönte Nummer eins auf der Hitliste der agilen Methoden und reißt Scharen von agilen Coaches zu Begeisterungsstürmen hin. Genau das hielt mich bislang immer davon ab, die Methode und ihr Potenzial eingehender zu betrachten. Für meinen Geschmack erzeugte Scrum ein bisschen zu viel Wind in der Welt der Berater, Coaches und Trainer.

Am Ende ist es auch nur eine Methode im Ozean des Strebens nach Agilität und Selbstorganisation.

Oder?

Meine Haltung änderte sich im Rahmen eines Beratungsauftrags für ein mittelständisches Softwareunternehmen in Thüringen, bei dem wir gemeinsam mit dem Kunden entschieden, Scrum gleich im Doppelpack einzusetzen: einmal als Methode für die Produktentwicklung und zum anderen als Modell für einen Transformationsprozess hin zu mehr Agilität im Unternehmen. Das Vorhaben war also durchaus ambitioniert, zumal der Auftrag mitten in den Corona-Lockdown platzte und eine Zusammenarbeit mit dem Kunden zumindest am Anfang nur online möglich war. Trotzdem entwickelte sich sehr schnell eine produktive Dynamik. Ich war erstaunt, wie schnell sich die Mitarbeiter in Sprint Teams organisierten und damit begannen, in agilen Rollen zu arbeiten. Das Vertrauen in selbstorganisierte Arbeitsweisen wuchs von Tag zu Tag, ebenso wuchsen die Frei-Räume für die Entfaltung eigener Kompetenzen und Erfahrungen, die jede/r in das Projekt einbringen konnte.

Mich faszinierten diese spürbar werdenden psychologischen Veränderungsdynamiken. Tatsächlich halte ich Scrum inzwischen für eine Methode, die wie kaum eine andere aus dem Werkzeugkasten des agilen Managements dazu in der Lage ist, Menschen dazu zu befähigen, ihre Fähigkeiten ganzheitlich zu entwickeln und bestmöglich einzusetzen.

Woran liegt das?  

Management bedeutet Planung. Vor allem größere Projektvorhaben beginnen mit umfangreichen Planungssitzungen, die ebenso umfangreiche Powerpoint-Präsentationen oder Excel-Tabellen nach sich ziehen. Mit der eigentlichen Arbeit wird erst begonnen, wenn alle vorhersehbaren Eventualitäten ermittelt, dokumentiert und mit entsprechenden Aufgabenlisten hinterlegt sind. Solche Vorgehensweisen gehen mit der Illusion einher, man könne alles im Vorfeld planen und müsse dann die erstellten Listen nur noch abarbeiten. Unzählige Beispiele von kollabierenden Großprojekten mit explodierenden Kosten und enormen zeitlichen Verzögerungen verdeutlichen jedoch, dass umfangreiche Projektvorhaben nur bedingt planbar sind. Perfektionismus bis ins Detail funktioniert in volatile Umwelten nur kurzfristig; langfristig ist er zum Scheitern verurteilt, weil sich die Umweltbedingungen ändern, Märkte sich wandeln oder einfach der Kunde nach Monaten feststellt, dass er eigentlich doch etwas ganz anderes wollte.

Bei Scrum tritt an die Stelle einer langfristigen Planung eine "Planung auf Sicht. Kurze Produktionszyklen von 1-4 Wochen strukturieren einen iterativen Prozess und ermöglichen, auf notwendige Änderungen sofort zu reagieren und etwaige Fehler im nächsten Sprint zu korrigieren. Ein Scrum-Projekt bewegt sich also spiralförmig seinem erfolgreichen Abschluss entgegen, während das klassische Projektmanagement darauf abzielt, einen einmal aufgestellten Plan Schritt für Schritt und möglichst fehlerfrei abzuarbeiten.

In der Scrum-Community wird gerne erzählt, dass Scrum aus dem Rugby kommt.  Der Vergleich mit dem "Gedränge" (scrum), in dem ein Team als Organismus zusammenspielt, liefert tatsächlich ein passendes Bild für die selbstorganisierte Teamarbeit bei Scrum. Weniger bekannt ist,  dass der Name zum ersten Mal in einem Artikel in der Harvard Business-Review aus dem Jahr 1986 auftaucht. Darin stellen die beiden japanischen Management-Vordenker Takeuchi und Nonaka heraus, dass bei der Entwicklung eines komplexen Produktes die besten Ergebnisse erzielt werden, wenn kleine Teams Ziele gesteckt bekommen, die sie selbstorganisiert erreichen müssen. Diese agile Arbeitsweise verglichen sie mit Rugby.

Jeff Sutherland und Ken Schwager, die beiden Erfinder von Scrum, übernahmen diese Referenz und ergänzten den Beinamen "framework". Im Allgemeinem wird diesem Subtitel wenig Beachtung geschenkt. Zu Unrecht, denn tatsächlich handelt es sich bei Scrum genau um eben das: ein "Rahmenwerk" für einen strukturierten Prozess der Produktentwicklung. Innerhalb dieses Rahmens herrschte größtmögliche Freiheit zur Selbstorganisation der Projektbeteiligten.

Während im Projektmanagement die Organisation und Steuerung von Tätigkeiten und Aufgaben im Zentrum steht, geht es bei Scrum immer um das zu erreichende Ziel – das kann die Entwicklungen einer Software sein, eine Produktlinie für Kosmetik, ein Auto aber auch eine Dienstleistung wie etwa die Planung einer Hochzeit. Wie das Projektziel erreicht wird, liegt beim Team. Die Komponenten von Scrum bilden lediglich Leitplanken auf dem Weg dahin. 

Zumindest funktioniert es wie ein Team-Spiel im Gewand einer Anleitung für die Produktentwicklung.

Alle Elemente von Scrum – Backlog, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Retrospektive – definieren die Spielregeln und setzen den Rahmen, innerhalb dessen gespielt wird (framework). Die Spieler (Mitglieder des Sprint-Teams)  gestalten diesen Rahmen (Selbstorganisation). Die Aufgabe ist es, möglichst schnell und unter Einsatz der individuellen Stärken der Spieler als Team zum Ziel zu kommen (Sprintplanning + Sprints). Hier sind Initiative, Risiko-Bereitschaft und Macher-Mentalität ´gefragt (test-and-learn, Prototyping, aus Fehlern lernen etc).

Ein Spiel zwingt zu Entscheidungen. Und entscheiden können, ist die Grundlage von Führen.

Was umgekehrt bedeutet, dass jede/r im Spiel lernt, sich selbst und die Fähigkeiten seiner Mitspieler gut einschätzen zu können. Kompetenz und Erfahrung sowie eine gewisse Leichtigkeit im Spiel – Resultat von jedem guten Team-Play – sind Kriterien für den Erfolg.

Selbstorganisation als Motivations-Beschleuniger gehört zu den absoluten Vorzügen von Scrum.

Aber genau hierin liegt auch die Crux, denn die Fähigkeit zur Selbstorganisation setzt ein bestimmtes Mindset voraus.

Für die Spieler unter uns ist es ganz einfach, hier sind die Regeln immer nur Mittel zum Zweck, der darin besteht, möglichst schnell und effektiv zum Ziel zu kommen.

Für die anderen, die Manager unter uns, ist das Erlernen der Spieleanleitung hingegen eine unglaublich komplizierte Angelegenheit: Wie detailliert muss ein Backlog sein? Was genau wird im Sprint Planning festgelegt? Was besagt die "Definition of Done" denn nur ganz präzise? Wann müssen sich Product Owner und Scrum Master abstimmen? Wieviele Sprints darf ein Scrum-Prozess maximal haben?

Jede, die schon einmal mit Scrum gearbeitet hat, weiß, dass sich diese Fragen in der Theorie nur bis zu einem bestimmten Schärfegrad beantworten lassen .Einfach ausprobieren! Experimentieren! Ins Machen kommen! Das hat nicht nur den Vorteil, dass relativ schnell deutlich wird, wo die Spielregeln an die individuellen Anforderungen und Bedarfe der eigenen Organisation angepasst werden müssen, sondern auch, dass die positiven Effekte von Scrum – Prozessoptimierung und Qualitätssteigerung – nicht lange auf sich warten lassen.

Jenseits von ökonomisch meßbaren Erfolgen besteht der wichtigste Effekt von Scrum in der Erfahrung von Selbstwirksamkeit. Die Mitglieder eines Sprint-Teams erleben, dass ihre Handlungen erfolgreich sind.

Vor dieser Erfahrung steht allerdings der Mut, ausgetretene Gleise des so-war-es-schon-immer-und-so-machen-wir-das-weiterhin zu verlassen und den ersten Schritt in die Veränderung zu tun.  Dazu gehört vor allem die Bereitschaft, einfach mit dem anzufangen, was aktuell machbar ist – ohne ausgeklügelten Plan, der vermeintlich glasklar alle Parameter von A bis Z auflistet.

Die Erfahrung zeigt, dass dieses "Auf Sicht fahren" gar nicht so einfach ist. Gerade in der Arbeitswelt sind wir darauf getrimmt, alles im Griff zu haben und Eventualitäten und Unsicherheiten möglichst aus dem Weg zu räumen.

Einfach anzufangen, auch wenn noch nicht alles restlos klar ist, bedeutet, diesem Reflex entgegenzuwirken.

Das erzeugt zunächst Unsicherheit und Abwehr: Könnte mir bitte mal jemand sagen, ob das richtig ist, was wir gerade tun? Was passiert, wenn wir die Deadline nicht halten können? Wer garantiert, dass wir mit dieser Strategie nicht Baden gehen?

Die Antwort lautet: Keiner, oder besser gesagt: alle, die am Entwicklungsprozess beteiligt sind. Und das ist zuallererst die Geschäftsleitung des Unternehmens. Ihr Commitment ebnet den Weg für den Kurswechsel und fördert eine Unternehmenskultur, die Raum und Gestaltungsmöglichkeiten für selbstorganisiertes Arbeiten, kollegiale Führungsstile und Team-Spirit schafft.

Mir ist völlig klar, dass der Vergleich zwischen Scrum und einem Spiel hinkt. Immerhin handelt es sich bei einem Spiel um eine freiwillige Handlung, die ihr Ziel in sich selber hat, während Scrum eine Methode aus der Arbeitswelt ist, deren Erfolg am Ende an knallharten ökonomischen Kennzahlen gemessen wird. Mir geht es also keinesfalls um eine naive neoliberale Verklärung agiler Methoden. Trotzdem bin ich davon überzeugt, dass ein nicht unerheblicher Teil des Erfolgs von Scrum in der Förderung von spielerischen Möglichkeiten seiner Akteure liegt, die ihre Kompetenzen und individuellen Stärken anders als in der herkömmlichen Projektarbeit entfalten können.  Als "framework" schafft Scrum einen Rahmen – aka Spiel-Räume – in denen anders, d.h. selbstorganisierter, freier, interdisziplinärer, eigenverantwortlicher und (hopefully)  produktiver zusammengearbeitet werden kann.

Alle Abbildungen stammen aus der Ausstellung "It Wasn't Us"  von Katharina Grosse im Hamburger Bahnhof, Berlin 2020.

Photos:Anja Osswald

Mit Corona hat New Work unglaublich an Fahrt aufgenommen. Inzwischen dürften auch die letzten Digitalverweigerer verstanden haben, wie Videokonferenzen technisch funktionieren und welche Anbieter welche Vorteile haben. Wir haben gelernt, wie man Powerpointpräsentationen mit anderen teilt und welche Zusatzoptionen Breakout-Sessions bieten. Ebenso kennen wir die maximale Aufmerksamkeitsspanne , die ein Online-Meeting haben darf, bevor beim Gegenüber die Klappe fällt. Einige unter uns mussten darüber hinaus lernen, dass es auch im virtuellen Raum Dresscodes gibt und man nicht unbedingt vor dem Bildschirm sitzen sollte, während im Hintergrund ein zerwühltes Bett zu erkennen ist.

New Work heißt ab jetzt: weniger Reisen zu Arbeitsbesprechungen oder anderen geschäftlichen Verabredungen und weniger schlechter Kaffee in schlecht belüfteten Konferenzräumen.

Das ist gut, aber dabei sollte es nicht bleiben. Denn in den nächsten Monaten wird es darum gehen, die neu gefundenen digitalen Rituale – also all die Meetings und beruflichen Besprechungen, die in der Krise notwendigerweise und ganz plötzlich in den digitalen Raum verlagert werden mussten –  nun nochmal mit Abstand zu betrachten, um zu bewerten was funktioniert hat, was nicht und was möglicherweise sonst noch künftig zu bedenken ist. 

Manche Gespräche und Meetings bedürfen unbedingt einer physischen Präsenz. Sie brauchen die körperliche Anwesenheit. Das gilt insbesondere für Besprechungen, in denen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen und auch für solche, bei denen sich die Akteure noch nicht kennen. Ich weiß nicht, wie es anderen Beratern und Online-Lehrenden da draußen geht, aber mir ist eigentlich erst in den vergangenen Monaten richtig deutlich geworden, wie stark gerade solche Besprechungen auf die Beteiligung aller Sinne angewiesen sind.

Im „wirklichen Leben“ sehen und hören wir unsere Gesprächspartner ja nicht nur, sondern nehmen unweigerlich deren Aura wahr, also die individuelle Ausstrahlung, die jedem Menschen eigen ist. Wir riechen unser Gegenüber, beobachten Mimik und Körpersprache, wir nehmen wahr, wie sich unsere Gesprächspartner kleiden, welchen Stil und welche Stofflichkeit ihre Kleidung hat.

All dies prägt die Präsenz einer Person und ihren Habitus, und es steckt tief in unserem evolutionären Programm, diese kommunikativen Marker in Bruchteilen von Sekunden wahrzunehmen. Kommunikation über Sprache wie wir sie heute kennen, ist ein sehr spätes Produkt der Zivilisation.

Freund oder Feind? Beute oder schutzbedürftig? Respekt oder Empathie? In Millionen Jahren hat sich bewährt, ganz schnell zu erkennen, mit wem wir es zu tun haben. Diese psychophysiologischen Wahrnehmungskomponenten entfallen in digitalen Prozessen. Online-Kommunikation ist 2D – zumindest solange die Entwicklung von AR bzw. VR  nicht wesentliche Schritte weitergekommen ist. 

Aus meinen persönlichen Erfahrungen der vergangenen Monate habe ich einen kleinen vorläufigen Online-Meeting-Guide zusammengestellt:

• Contracting: Meetings brauchen einen klaren Rahmen, das gilt ebenso für Online-Meetings: Worum geht es, was ist zu besprechen, in welchem zeitlichen Rahmen und mit welchem Ziel? Wer ist der Host und wer übernimmt die Moderation (beide müssen nicht unbedingt identisch sein) ? Diese Fragen sollten am Beginn einer Online-Besprechung geklärt und das Vorgehen gemeinsam verabredet werden.

• Spielregeln: Legen Sie Spielregeln für Ihr Online-Meeting fest! Zum Beispiel können Handzeichen oder entsprechende Emojis verabredet werden, die klar signalisieren, wenn jemand Redebedarf hat. 

• Online-Meetings funktionieren als Verstärker. Da die Wahrnehmung auf zwei Dimensionen reduziert ist, wird Stille oft unangenehm wahrgenommen. Deshalb: Kommentieren Sie das, was Sie gerade tun, z.B. eine Datei suchen oder den Bildschirm teilen. So wird die Stille überbrückt.

• Keine Folien-Schlachten! Mehr noch als bei Präsenzmeetings führen uninspirierte und seitenlange  Powerpointpräsentationen  am Bildschirm zu Ermüdungserscheinungen. Storytelling mit aussagekräftigen Bildern und eingeworfenen Thesen und Fragen halten alle bei der Stange!

• Online-Meetings brauchen mehr Pausen als „normale“ Meetings! 5 Minuten Pause nach jeder Stunde ist das absolute Minimum.

• Online-Meetings nicht länger als zwei Stunden. Falls mehr Zeit erforderlich ist, sollten gemeinsame Online-Kaffeepausen oder ein Lunchbreak verabredet werden.

• Kamera an, Mikrofon aus! Gerade bei größeren Meetings mit mehr als 10 Teilnehmern gibt es die Tendenz, dass viele ihre Videofunktion ausschalten. Für den Host oder Moderator ist das eine unglückliche Situation, weil das Gefühl entsteht, man spräche in eine Black Box. Vorschlag: die Gastgeberin oder der Moderator einer Online-Konferenz entscheiden welche „Benimmregeln“  es gibt.

Die sozialen Medien funktionieren nach einer verführerisch einfachen Logik: entweder man mag etwas oder eben nicht. Ein Klick entscheidet, dazwischen gibt es keine Option.

Welche Auswirkungen haben solche Konditionierungen und warum lieben wir sie?

Alles dazwischen ist Verhandlungssache. Und die ist anstrengend, denn sie bedeutet eine Existenzform des Nicht-Festgelegtseins, des permanenten Überprüfens und Aushaltens von Widersprüchen. Thomas Bauer, ein kluger Kulturanthropologe, hat dazu ein ebenso schmales wie wichtiges Buch geschrieben. "Die Vereindeutigung der Welt" heißt es und beschreibt den Verlust an Vielfalt und Mehrdeutigkeit in modernen globalisierten Gesellschaften.

Der Befund erscheint zunächst anachronistisch, denn zumindest in Europa sind wir umgeben von Überfluss und Wahlmöglichkeiten ohne Ende. Fernsehprogramme, Urlaubsziele, Deos, politische Parteien, Partnerbörsen und Schokoriegel: die Marktwirtschaft hat in den vergangenen 100  Jahren eine schier unfassbare Bandbreite an Konsumoptionen hervorgebracht. Einerseits.

Andererseits verschwindet Diversität in den Bereichen, die wenig kalkulierbar sind – etwa die Fähigkeit mit Andersartigkeit bzw. kultureller und religiöser Differenz umzugehen oder die Akzeptanz von Widersprüchen und paradoxen Sachverhalten.

Thomas Bauer benutzt dafür das etwas sperrige Wort der "Ambiguitätstoleranz". Es bedeutet, tolerant zu sein gegenüber Konstellationen, die nicht auf den ersten Blick eindeutig sind. Es bedeutet, Heterogenes nicht in vorschnellen Kompromissen glattzubügeln, sondern mit Vielschichtigkeit umgehen und Widersprüche aushalten zu können. Tatsächlich geht ebendiese Kompetenz verloren in einer Welt, in der vor allem zählt, was zählbar ist. Je eindeutiger desto erfolgreicher. Wenn man es mit Thomas Bauer auf den Punkt bringen will: Der Erfolg kapitalistischer Gesellschaften ist untrennbar gebunden an die Vermeidung von Mehrdeutigkeit.

Kalkulierbares Risiko, berechenbarer Erfolg, Quotenregeln, Alternativlosigkeit –  solche Vokabeln verraten, worauf eine Gesellschaft Wert legt. Was ja im Prinzip auch gar nicht verkehrt ist. Menschen tendieren generell dazu, Situationen der Zweideutigkeit und Unklarheit zu vermeiden. Das ist Teil unseres genetischen Programms und sicherte jahrtausendelang das Überleben. Etwa wenn der Anführer einer Steinzeit-Sippe blitzschnell entscheiden musste, ob angesichts des großen Tieres mit langen Schneidezähnen, das sich gerade der eigenen Hütte nähert, eher Flucht oder Angriff die bessere Strategie ist.

Im Stadium der Super-Komplexität funktionieren diese archaischen Logiken des Entweder-Oder zwar nicht mehr, aber die Reflexe sind nach wie vor bestimmend: Dinge einfach machen, sich nicht das Hirn zermartern, sondern schön auf dem Boden der Gewohnheiten und des Gewohnten bleiben.

Nehmen wir das Beispiel 'Flug oder Bahnreise?' Die Frage ist simpel und motiviert von einer ebenso simplen Überlegung: Bahnreisen ist weniger klimaschädlich als Fliegen. Auf dieser Grundlage wäre die schlichte Antwort: Ja, ich reise künftig nur noch mit der Bahn! Leider ist es nicht so einfach, denn als beruflich Reisende ist meine Zeit begrenzt, meine Kunden sind unter Umständen nicht dazu bereit, den zeitlichen Mehraufwand hinzunehmen und ich riskiere, dass künftige Aufträge an meine flugtoleranten Wettbewerber gehen. Außerdem, wenn ich mir anschaue, wieviele Menschen in China täglich fliegen, dann ist das, was hier in Deutschland geschieht, doch peanuts, warum sich also einschränken? Noch dazu, wenn man bedenkt, dass mein Verzicht aufs Fliegen zum Niedergang der Fluggesellschaften und damit zum Abbau von Arbeitsplätzen beiträgt. Das will doch keiner! Andererseits ist auch die Bahn ein wichtiger Arbeitgeber und die Servicequalität ist ohnehin schon schlecht ... Schließlich frage ich mich, warum gerade ich als einzelne Bürgerin diese ganze Bürde der Verantwortung tragen soll, wo doch die Politik endlich aktiv werden müsste? Etwa durch finanzielle Anreize wie Bonuspunkte für Bahnreisende oder Steuerhilfen für Fluggesellschaften, die in den Ausbau grüner Treibstoffe investieren? Am Ende dieser langen Überlegungskette dröhnt mir der Kopf und ich beschließe, dass mir das alles egal ist. Und kaufe ein Flugticket.

Das Beispiel veranschaulicht die Funktionsweise von Komplexitätsreduktion: Dinge einfacher machen als sie sind. Weil sonst gar keine Entscheidung möglich ist oder weil man das Kopfweh nicht aushält. Das mit dem Kopfweh ist natürlich metaphorisch gemeint, klar ist aber, dass für viele Menschen die dauernde Unruhe im Kopf unerträglich ist. Sie halten es nicht aus, dass etwas unentscheidbar ist, dass am Ende nicht unbedingt immer ein 'richtig' oder 'falsch' steht und dass die Guten nicht immer gut und die Bösen nicht immer böse sind. Dass alles irgendwie vermengt und vermischt ist – Hybridisierung stellt einen der aktuellen Konjunkturbegriffe dar – und dass die klassischen Ordnungsinstrumente versagen.

Ordnung schaffen ist deshalb ein weiterer wichtiger Impuls, um Ambiguität auszuschalten oder zumindest einzuhegen. Man baut viele Kästchen, in denen alles Platz findet, was nicht ins überkommene Schema passt und damit wieder einen eindeutigen Ort und einem Namen bekommt. Darin äußert sich ein Streben nach Reinheit, das sich an den disziplinären Ordnungssystemen von Wissenschaft und Politik ebenso ablesen lässt, wie am Schulsystem, wo der zu vermittelnde "Stoff" noch immer überwiegend fein säuberlich nach Fächern getrennt unterrichtet wird. Die Folge ist, dass das, was in einer komplett digitalisierten und globalisierten Welt mehr denn je wichtig wird, nämlich die Schulung eines Denkens in komplexen Zusammenhängen, keinen Platz hat. Inter- und Transdisziplinarität stellen in diesem Zusammenhang methodische Versuche dar, Räume jenseits der Kästchengrenzen zu öffnen. Trotzdem weiss jeder, der sich hin und wieder in diesen Transitzonen aufhält, wie unbehaust man sich dort fühlen kann.

Ist der Tesla ein Auto oder ein mobiler Computer?

Ist der Bio-Apfel aus Neuseeland nachhaltiger als der Aldi-Apfel aus Neubrandenburg?

Was bedeutet 'öffentlicher Raum' in einem Stadtquartier, das von Großinvestoren entwickelt wurde?

Ist ein Bild, das von einer KI "gemalt" wurde, Kunst?

Das "Denken ohne Geländer", für das die große Hannah Arendt einmal plädiert hat, erweist sich in der Praxis oft schwieriger als gedacht. Trotzdem oder gerade deshalb ist es wichtig, genau das zu üben. Vor allem im Hinblick auf die rasenden Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz erweist sich "Ambiguitätslust" (Thomas Bauer) als Schlüsselqualifikation. Algorithmen kennen keine Ambiguität und sie kennen keine Moral. Egal wie komplex die Programme sind, letztlich basiert alles maschinelle Lernen auf eindeutigen Eingaben. 0 und 1. Menschen bestimmen die Bandbreite dazwischen. Und diese Zwischenräume sind bewegliche, fluide Gedanken- und Gestaltungsräume.

The mind is a muscle, keine Maschine!

Abraham Maslow, Psychologie und Kreativitätsforscher und berühmt geworden durch seine "Bedürfnispyramide" war es, der diese beiden Kreativitätstypen erkannt und ihre Unterschiedlichkeit betont hat. Maslow spricht von der "primären Kreativität" als psychisch-mentale Disposition in Form einer selbstverwirklichenden schöpferischen Kraft, die wir alle in uns tragen und unterscheidet diese von der "sekundären Kreativität", die – dem prunkbesetzten Kelch vergleichbar – für alle sichtbar und greifbar im Außen wirksam wird.

Die erstere ist ein zartes Pflänzchen. Sie braucht Spielräume, freie Entfaltungsmöglichkeiten ohne Erwartungsdruck und eine Offenheit des Denkens. "Disziplinlosigkeit" könnte man das überspitzt nennen, verbunden mit der Fähigkeit, in Gefilde außerhalb des eigenen fachlichen Kompetenzfeldes auszuströmen und Querverbindungen zu knüpfen, die kreative Energien befeuern und im Dialog mit anderen vielversprechende Assoziationsfelder eröffnen.

So lautet ein Spruch in einem Lehrbuch, das der US-Geheimdienst an angehende CIA-Analysten verteilt.

Stress ist ein Kreativitätskiller ebenso wie fehlende Entfaltungsmöglichkeiten. Wer täglich in einer fensterlosen Bürokabine ohne Kontakt zur Außenwelt am Computer sitzt, für den muss der Appell "think outside the box!" wie ein zynischer Kommentar zur eigenen Situation klingen.

Im Unterschied dazu ist die sekundäre Kreativität eher hands-on. Sie beinhaltet die praxisorientierte Übersetzung von Ideen in Ergebnisse, die als Erfindungen, Produkte und Dienstleistungen verwertbar und ökonomisierter sind. Beide Formen haben ihren Wert. Erst durch ihr Zusammenwirken in einer, wie Maslow es nennt, "integrierten Kreativität" entfaltet sich ihre transformierende Kraft.

In ihrer operativen und anwendungsbezogenen Dimension ist die sekundäre Kreativität eng verwandt mit dem Begriff der Innovation. In den Wirtschaftswissenschaften wird Innovation als Neuerung definiert, die mit technischem, wirtschaftlichen und sozialen Wandel einhergeht. Es ist von daher nur konsequent, dass Innovationsfähigkeit in einer auf Neuheiten und Alleinstellungsmerkmale getrimmten Gesellschaft die höchste Währung darstellt. Das mit der Währung ist dabei durchaus wörtlich zu nehmen, denn Innovation bemißt sich an quantitativen Indikatoren. Sie ist marktorientiert und fokussiert auf Resultate, die im ökonomischen Wettbewerb meßbar und quantifizierbar sind.

Während die Kreativität im "Flow" am besten zu sich selbst kommt, ist Innovation deshalb eher das Ergebnis von "Sprints" – gegen die Konkurrenz, gegen den Wettbewerber oder auch ganz einfach im Wettlauf mit der Dynamik gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen.

formulierte der kanadische Premierminister sehr treffend beim Weltwirtschaftsgipfel 2016 in Davos. Jede Innovation hat Kreativität zur Voraussetzung. Richtig ist aber auch, dass nicht jede Erfindung notwendigerweise zu einer Innovation führt. Nur 10% der kreativen Ideen schaffen den Transfer in innovative Produktentwicklungen! Man denke in diesem Zusammenhang an die legendären Bell Labs, die Forschungsabteilung des amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T, die zwischen 1940 und 1970 bahnbrechende Erfindungen wie die Solarzelle oder die Lasertechnologie vorangebracht haben, ohne diese Erfindungen zur Marktreife weiterzuentwickeln. Oder Xerox Parc, wo eine Gruppe kreativer Wissenschaftler die Grundlagen für den PC geschaffen hat. Fast alles, was wir heute mit Computern verbinden – die Maus, Cursorsteuerung, Windows-Programme zur Öffnung von Dateien – wurde dort erfunden. Aber Xerox gelang es nicht, das gigantische Potenzial dieser Technologien zu erkennen. Das tat erst Steve Jobs, als er 1979 bei Xerox die Maus entdeckte und zum integralen Bestandteil der Apple-Computer machte.

An dieser Stelle wird noch einmal deutlich: ist kommt die Kreativität (als schöpferische Ressource eines Individuums oder Teams) und dann kommt, möglicherweise, die Innovation (als erfolgreiche Platzierung eines neuen und marktfähigen Produkts). Google hat diese Logik früh erkannt und mit GoogleX ein Forschungslabor ins Leben gerufen, das der Kreativität den nötigen Spielraum und die nötige Zeit zu ihrer Entfaltung gibt. Jedes Jahr wird dort an mehr als 100 Ideen gefeilt – von sauberer Energie bis zu künstlicher Intelligenz. Aber nur ein winziger Prozentsatz wird zu "Projects", in denen die Ideen in Richtung Innovationen vorangetrieben werden. Der Rest landet im Nirgendwo. Nicht Moonshot-tauglich.

Kreativität und Innovation sind also ein ungleiches Paar. Qualitativ und quantitativ, Bewusstsein und Materie, Flow und Sprint, Ideenentwicklung und Umsetzung: beide hängen irgendwie miteinander zusammen aber sind am Ende doch sehr verschieden.

Die meisten Blogs widmen sich bestimmten Themen oder haben zumindest thematische Schwerpunkte. Ich tue mich schwer mit Schwerpunkten. Denn Schwer"punkte" sind eigentlich keine Punkte, sondern vielmehr weiträumige Beziehungsgeflechte von Themen.

Deshalb funktioniert dieser Blog anders: Ich schreibe über Themen, die ich mit anderen Themen in Beziehung setze. Ausgangspunkt sind immer zwei Begriffe, aus denen der Titel besteht und die als Schwer-Punkte im Beitrag gegenübergestellt und miteinander verglichen werden. In der Verbindung entstehen manchmal naheliegende, manchmal überraschende Einsichten – hoffentlich jedoch immer Vergnügen beim Lesen!